就是要你愛上我!!!

位於華盛頓州雷蒙市的微軟公司，二十個世紀以來最大、最具影響力的公司。它造就了十二位名列一九九九年《富比士》全美四百大富豪的員工（財產總值最少的也有六億二千五百萬美元），其中有些仍在公司服務，有些則已經離職。比爾．蓋茲和保羅．艾倫在公司成立之初定名為微軟體（Micro Soft），之後於一九七五年始更名為微軟；隨後在一九八六時以每股二十一美元上市，總市值提升為六千一百萬美元；經過八次分割，相當於每股0.15分。在一九九九年十二月，微軟股價達到新高點，每股高達一百二十美元；而在一九九九年的營收則達到一百九十七億五千萬美元（較前一年成長了29%），淨利則有七十七億九千萬美元。在企業規模方面，微軟在全球六十個國家都有聚點，雇用了超過三萬兩千個員工。

　　今天微軟朝著製造、認證、銷售和軟體產品支援這四個方向發展；同時也提供作業系統軟體、伺服器軟體、商用與家用軟體、軟體開發工具與網路應用的相關軟體，另外，微軟也開發MSN網路的產品與服務。

　　回顧微軟的歷史，目前公司手上握有大量有利於成功的籌碼，其中一項就是圖像介面的Windows和Windows NT的開發技術。這兩項產品已成為業界的標準，在全球有多達40%的企業使用Windows NT作為工作站軟體。然而微軟更想要讓Windows 2000也能創造出同樣廣泛的市場影響力，因而加強宣傳，聲稱可以讓使用者自行開發以此為架構的網路軟體。Windows 2000在上市前有點延遲，不過畢竟還是在二○○○年二月推出了。

　　微軟的商業規模仍持續不斷向外擴展，從以往單純地販賣軟體商品，擴展到企業認證與企業用戶服務；同時正尋求一種新的服務，希望能把獨立的軟體與其他的應用程式包裝為一整套的產品。這表示未來販售軟體的方式將可按月收費，而微軟自己就像是有線電視業者一樣，隨時提供用戶免費下載最新的軟體或更新軟體的服務。包曼表示，當網路架構普及後，這種新的收費方式就可以實現了，這樣不但比較可靠、較好管理，同時也更適用於新的設備。比爾．蓋茲在接受《紐約時報》的採訪時說道：「在我們所面臨的革命之中，軟體絕對扮演了一個極重要的角色。」

合夥關係：沒有妥協就沒有共識

　　好的合夥關係必須具備兼容和妥協兩個要件。比爾．蓋茲和包曼經過多年的學習，在每一次的爭吵中早已學會汲取對方的長處、兼容彼此的特點，同時在必要時跟對方妥協。他們相互分享對公司的奉獻、對數學的興趣、對激烈競爭的喜好，還有一個存款數十億美元的銀行帳戶。不過一種米養百樣人，事實上他們個人的人格特質還是相差很多的。

　　他們個人的差異源自於兩人不同的成長背景。比爾．蓋茲出生於具影響力的西雅圖家庭，他父親是美國西北岸最有勢力的律師事務所合夥人，而母親是一位當地的慈善家。包曼的父親則是一位在福特汽車（Ford）擔任小主管的瑞士移民，連大學文憑都沒有。當時在比爾．蓋茲有能力冒險退學成立微軟之際，包曼選擇了攻讀長春藤名校的文憑，這樣他才覺得比較有保障。 就個性上來說，比爾．蓋茲比較隱遁、不喜歡與人交際，算是一個孤僻的人；而包曼則是個個性外向、盛氣凌人的人，他們在公司上的角色都各自透露出這些人格特徵。如果比爾．蓋茲的責任是思考技術走向和新市場的定位，那麼包曼的角色就是要去抓住這些機會，並且帶著公司的團隊一起往前衝、達成目標。

　　比爾．蓋茲之所以聘用包曼，是因為他正好缺一個有絕佳商業頭腦的人。比爾．蓋茲回想道：「那時有很多人都很想進來，不過我們不知道怎麼請到對的人、怎麼訂定產品的價錢之類的事。」比爾．蓋茲那時候一個人要去談判、盯緊收支、管理公司、還要開發程式，往往沒有多餘的時間來建立公司的制度。「那時候的確很美好，不過卻是一團混亂。」然而包曼加入之後，他的組織能力和領導才能簡直是與生具來的。

　　包曼加入微軟陣營後，他和比爾．蓋茲隨即向IBM遊說，因為他們知道公司產品極需與硬體製造商結盟，藉此得到製造商的支持。他們向IBM提出歡迎入股微軟的提議，讓IBM入股微軟10%的股份，但是IBM卻婉拒了這個提議。現在回過頭來看，IBM可說是犯了個特大的錯，白白放棄了讓一億美元變成千億美元的機會。而原先應該要用IBM作業系統OS2開發軟體的微軟，最後則轉而開始發展自己的作業系統Windows 3.0；這麼一來，IBM認為微軟破壞了遊戲規則，不過比爾．蓋茲和包曼卻認為這樣是很公平的商業競爭。包曼向《富比士》雜誌透露：「在1991年中期，我們開始向IBM宣戰。」 儘管在競爭的過程中充滿了風險和疑懼，但這次和IBM的交手，正說明了他們倆的合作關係相當堅固，同時也證明了他們倆都有著為達到成功目的所必須具備的堅忍性格。那時《富比士》的記者傑佛瑞．楊（Jeffrey Young）就這麼寫道：「包曼不屈不撓的性格和表現在生意上的狠勁，造就了他今天的成功。他跟競爭對手近身肉搏、爭取每一分可能的利益、生吞活剝了所有的競爭對手，最後贏了戰爭、獲得全面的勝利。」

　　總體上來說，他們的地位一直保持了好多年，而當包曼晉升公司執行長後，他將有更多的權力去否決或是批准案子，而不必經過比爾．蓋茲的允許。然而這兩個人仍然均分對這家公司未來的責任，比爾．蓋茲負責去思考未來的走向，而包曼則是一個執行的人，讓公司政策得以順利執行。

　　漸漸地，包曼慢慢開始在公司扮演類似交通警察的角色，例如告訴他的下屬何時該走、何時該停、何時又該轉彎。在接任公司總裁之後，包曼便正式重新改組公司的編制。為了保留比爾．蓋茲當初創立公司的初衷，包曼將帶領微軟從資訊時代進入網路時代。公司的座右銘也從「讓電腦深入每戶人家、每張書桌。」變成「提供人們最棒的軟體，無論時、地、廠牌。」

　　包曼的第二步動作就是將經營管理和公司業務重新整合，公司內部的人把這樣的整合取名為「願景第二版」（Vision Version 2），呼應之前在一九九九年春天的改組。幾個月之後，包曼宣布一項三年期的成長計畫，包括把目標鎖定在家庭消費者與中小企業，開發出新的商業機會和營收成長。另外，他和比爾．蓋茲都相信未來網際網路一定會以極快的速度成長，所以他也打算將公司的方向放在網際網路上：開發能讓企業透過網際網路得以連結其他企業的軟體。 為舊模式加進新花樣 從包曼為他的這項改造計畫所取的名字，就說明了他對微軟未來的企圖。「願景第二版」的真正意義就在於，包曼想要為公司重新找出一個新的方向。 儘管微軟的業務至今依然蒸蒸日上，在一九九九年的營收成長率仍達到30%，不過包曼和比爾．蓋茲都知道，外界的環境正在快速變遷，如果公司無法讓自己變得更靈活、更有彈性，從此便一蹶不振了。為了思考微軟的新方向，比爾．蓋茲覺得自己無法花夠多的精神專注於開發網路和使用者介面的技術，而包曼則覺得微軟人需要一個新的努力目標，他說：「當員工對公司的優先方向和領導方式產生疑慮時，我們必須給他們一個能指引方向的燈塔。」

　　然而公司的股東和那些記者要的是激烈的大動作。《紐約時報》曾引述包曼在一次電話協商中的說法：「有一半的人希望我們分家，另一半的人希望我們購併別的公司。」

　　包曼對購併沒什麼興趣，但對於將公司依競爭能力和顧客需求來分成新的集團，則予以和緩地回應。微軟不再像以前一樣，程式設計師設計什麼就推出什麼產品；現在的微軟會先傾聽市場的聲音，再根據客戶與競爭對手的回應，確定公司的每項產品都能在市場上占有一席之地。包曼向《商業週刊》說明：「跟著顧客走，」「當你覺得迷惘，這就是你該做的第一件事。」這就是他對員工期許。

　　就連比爾．蓋茲自己也曾迷惘過，他在一九九五年公開說明，公司沒有計劃「投資任何電信、電話、有線電視之類的公司。」不過在過去的幾年間，他投入幾十億美元來投資和收購一些頻道業者（如Comcast和MediaOne、透過AT&T取得TCI）、電話公司（如Qwest、Qualcomm、和Nextel）、還有網路公司（WebTV）。這樣的大手筆，跟保羅．艾倫的「網路王國」（請參閱第二章）也相去不遠了。

　　但是包曼認為這時候應該重新讓公司回歸最初的定位──軟體。一九九九年包曼在股東大會的演講上曾說：「要以PC為出發點就能連結到任何地方，目前這樣的的概念是非常明顯的趨勢。過去三年來，有許多事情發生，我們看到網路熱潮的湧現。以前公司的宗旨是『每家每戶皆電腦』，這個想法看來阻礙了對網路熱潮的連結，現在最該做的就是重新串聯我們的夥伴和客戶，我們需要重新提振公司的士氣來迎接新世紀。」

　　另外，他在執行長就職演說也提到：「我們是一群軟體狂熱者，不是有線電視業者、也不是硬體業者，我們是軟體專家。」

企業決策小組

　　在包曼心中設下了這個朝向客戶與新競爭者的目標後，他把微軟內部組織劃分成八大部分，然後交給由十二個高層主管組成的「事業領導小組」（Business Leadership Team）負責執行。BLT〔就是「事業領導小組」，客戶零售部門主管羅比．巴哈（Robbie Bach）曾開玩笑地說它是「不太吉利的縮寫。」〕反映了網路經濟的方向，包曼想知道是不是有可能光靠一個人唱獨腳戲，就能抓住新機會的來臨。

　　這個新的架構集合了一群經驗豐富的主管，他們分別代表公司各個不同的部門。他們定期討論事務、互相挑戰對方的想法，同時也一起做決策。然而正當微軟最需要變得更有彈性、並且同時兼顧效率之際，巴哈發現：「要把四個副總裁集合在一起，讓他們共同做出重大的決定，這簡直是世上最困難的一件事了。畢竟我們都有不同的負責人和不同關注的焦點。」

　　現在是比爾．蓋茲和包曼的責任了，要考量如何管理微軟經營的走向、如何讓每個事業體的主管把公司當成自己的在管理。在過去，一項決策的改變需要比爾．蓋茲和包曼的同意，前提是你得很幸運地可以抓得他們有空的時間；而新的組織則不然，大方地授權給主管。巴哈說：「在我們快速變化的同時，主管可以立即反應做出決定，這樣才是個比較好的架構。」

　　十四位主管每個月見面、透過組織協調彼此的策略、重振失去熱情的主管士氣，這樣的小組工作方式不是每個主管都能接受的，有些人就因此而離開了公司。包曼曾聘請市調公司ACNielsen公司調查離職了的員工，找出他們當初之所以離職的原因；結果發現，其中許多人是因為或多或少感覺到不再能掌握自己的命運，而選擇離職。

　　這對微軟的經營來說可說是一項重大的變革，在過去的日子裡，比爾．蓋茲任用的一定是真正有天賦、優秀、有自主性的人，但卻不一定會賦予他們權力。「現在我得領導一群領導人。」這是包曼對《商業週刊》的說法。

　　一位前任的微軟高階主管、同時也是微軟旗下子公司Microsoft AlumNet的領導人安東尼．奧迪諾（Anthony Audino）曾說：「比爾．蓋茲和包曼的成就無與倫比，他們帶領一群人不斷地往前進而且不停地進步，又建立了一支超越他們自己的團隊。」又說：「但是真正的問題在於：那些在權力核心的人和組織本身真能得照著這樣的方式做下去嗎？」

包曼對《財星》雜誌說：「我們不是到了盡頭，而是在下個階段的開始。」

http://www.ctcareer.com.tw/booknew/book4a91_3.htm